卡普兰和诺顿的著作极具开创意义，它使管理者意识到，企业需要一个平衡的策略，要以一种更为全面的方式对企业的绩效进行评价，即使用平衡计分卡。卡普兰和诺顿建议从平衡计分卡的4个维度出发对企业的绩效展开评,这4个维度分别是：财务成果、客户至上、内部流程、学习和成长。这个方法一经提出，就立即得到企业管理者的热烈响应，人们认为用平衡计分卡汇报绩效非常有意义，便纷纷将平衡计分卡引入企业的绩效管理，于是一种全新的咨询服务应运而生。遗憾的是，虽然用平衡计分卡汇报绩效的方法得到广泛的肯定和认同，但是采用该方法帮助实施战略计划的举措却因陷人以下误区而屡屡以失败告终。

平衡计分卡误区1：平衡计分卡是史无前例的

日本企业的方针管理(Hoshin Kanri)是一种全面、平衡的绩效管理和绩效评价方法，早在平衡计分卡出现之前，该管理方法就已经存在。有人认为平横计分卡方法源自方针管理，是方针管理在西方的本土化发展。

(资料图片仅供参考)

依据我的理解，方针管理是一种旨在为企业发展提供方向，关注于调校核准的管理方法。它源自一家复杂的日本跨国企业的质量管理实践，要求在企业的关键领域实现全体员工的协同合作。

方针管理的一个原则就是发挥员工的主动精神，把完成个人活动与实现企业主要目标所做的贡献结合起来。也就是说，员工需要明确企业的关键成功因素，然后据此确定工作的轻重缓急，以便最大限度地发挥员工个人在此领域的积极页献。

传统方针管理包含4个方面，如表2-1所示，平衡计分卡的维度无疑是方针管理的翻版。威彻(Witcher)和周(Chau)撰写了一篇信息丰富、内容翔实的论文，将方针管理与平衡计分卡加以比较，该文创意十足，充满了真知灼见，颇值得一读。

平衡计分卡误区2：平衡计分卡只有4个维度

近20年来，卡普兰和诺顿作品中提出的4个维度(财务成果、客户至上、内部流程、学习和成长)被两位作者及其他学者反复提及。我建议可以再增加2个维度(员工满意度、环境和社区),而“学习和成长”可恢复至原来的命名“创新和学习”,详见表2-2。

平衡计分卡误区3：平衡计分卡可以同时向管理层和董事会汇报工作进展情况

人们当然需要向部长或者董事会汇报工作的进展情况。但是切记，向董事会汇报的应该是治理信息而非管理信息，向其汇报的评价指标则应该是关键成果指标。

我们需要确保“以管理为中心”的绩效评价指标(关键绩效指标、成果指标和绩效指标)仅汇报给管理层和企业员工。

平衡计分卡误区4：评价指标完全符合平衡计分卡的一个维度

一家企业将平衡计分卡应用于绩效管理，这种做法无疑是朝着正确的方向迈进了一步，然而在此过程中，有些评价指标似乎可以影响平衡计分卡的多个维度，究竟应该将指标归入哪一个维度，员工们常常感到进退两难。大家对此争论不休，始终找不到统一的解决方案。

其实，评价指标并非只能符合平衡计分卡的一个维度。当你找到一个跨越多个维度的评价指标时，你应该感到兴奋不已，因为很可能你已瞄准了一项关键绩效指标。让我们以航班廷误为例来说明这一问题。试想：航班延误应对应一维度?该指标应该符合客户至上，财务成果，还是内部流程?事实上，这项指标影响了平衡计分卡的全部6个维度，如表2-3所示。

平衡计分卡误区5：评价指标或者为超前指标(绩效驱动因素）或者为滞后指标(产出)

我不知道关于超前指标和滞后指标的分类具体来自何处，但是我知道这种划分在绩效评价过程中引发了许多问题，具有根本上的缺陷。这种分类方法假定一个评价指标或者关注过去，或者关注未来。然而它忽略了一个重要的事实：一些评价指标，特别是关键绩效指标，往往既关注过去，又关注未来。

不知多少次我潜心于卡普兰和诺顿的经典著作，试图读懂超前指标和滞后指标背后的意义，却屡屡以失败告终。后来我才意识到，我之所以无法理解超前和滞后这两种评价指标，是因为实际上它们产生于一种错误的逻辑。

在我组织的关键绩效指标研讨会上，每当与会者被问到“航空公司航班延误这个关键绩效指标属于超前指标还是滞后指标?”时，他们对该问题的答案总会势均力敌。显然，“航班延误”既是超前指标又是滞后指标。它起源于过去发生的事情，又会对未来的事件产生重大的影响——航班廷误抵达将会继续导致该航班延迟起飞。因此，我建议摒弃超前指标(绩效驱动因素)和滞后指标(产出)这两个概念。正如我们在第1章讨论过的，我们应该将评价指标视为过去评价指标、当前评价指标(关注昨天或今天的活动——专注于此时此地的情况)或者未来评价指标(监控对未来可能发生的事件或行动的当前计划和准备)。

平衡计分卡误区6：“因果关系”战略映射是一个有效的流程

许多人认为，既然战略映射有助于管理层理解企业战略，那么它一定是一种行之有效的工作方法。然而，战略映射主要通过“简化”指标间的因果关系

来实现并完成(见图2-1),我对此深表担心，因为战略映射的不恰当使用已导致许多绩效评价指标项目的失败。企业根据评价指标间的简化关系，制订出企业的战略计划和相应的评价指标。战略映射的过程稍有不慎就会导致无法挽回的后果。

战略映射的过程稍有不慎就会导致无法挽回的后果。

在战略映射的因果关系中，创新举措或成功因素完全符合平衡计分卡的某个维度，由此创建了一种或者两种因果关系。但是，这一方法往往充满了理论设想，在许多情况下也许并没有实际意义。它似乎想证明：每一个行动或者决定都会对企业的某个方面产生影响，因此，你可以将\"因果\"关系归结为一两个关系。杰里米·霍普认为，战略映射方法能够帮助人们勾勒出企业运作的模式，具有独特的魅力；但是，若操作不当，则会成为危险的武器。在白皮书《隐性成本》中，霍普对此进行了精彩的总结：

如果将企业看作一台带有杠杆和按钮的机器，每当拉动杠杆、按下按钮时，就会引发预期的反应，或者是意料之外的反作用(如在启用汽车发动机时，汽车可能会如预期般平稳起步，也可能事与愿违，因发动机故障而影响行车体验，甚至危及驾驶人安全),这就是因果关系在发挥作用。

杰里米·霍普，白皮书《隐性成本》,2004

战略映射并非一个完美的流程，具体原因如下：

成功因素并不是只能符合平衡计分卡的一个维度。成功因素越重要，其影响的维度就越多。因此，在战略映射的过程中，某些关键成功因素需要占据整页的篇幅，这样就会为战略映射设计师的工作增加额外的困难。 对聪明的设计师而言，他也许会在映射流程中发现更多的因果关系。企业采取的任何一项行动都可能产生许多影响，因而，在战略映射中单统地将因果关系限制在2个之内，这样的想法过于简单，甚至可以称为天真。 在研讨会上，当我要求与会者列出航班延误对航空公司成功因素的影响时，他们提出了至少20种影响。然而战略映射无法处理多重关系，因此难以应对企业日常业务的现实情况。 员工每天采取的行动受许多因素影响，这些因素无法简化为一两个因果关系。解决这一问题的秘诀在于通过日常观察或访谈，了解那些导致成功或者失败的员工行动。如果只是简单向员工提出诸如“如果我们评价___的话，你会怎样做?”这样的问题，平衡计分卡项目的顾问将永远无法准确地辨别导致成功或失败的员工行为。

平衡计分卡误区7：自上而下制定评价指标

自上而下制定评价指标也许是平衡计分卡方法中最具破坏性的一个流程，它认为通过分析一项评价指标，如已动用资本回报率，就可以将其分解为无数个与每个团队或部门相关的评价指标。

它还认为，每个团队的领导者不经慎重思考就可以制定出相关的绩效评价指标。卡普兰和诺顿忽视了一个关键的问题：团队领导者和企业高级管理团队应该了解企业的关键成功因素，他们还应清楚所有的绩效评价指标都具有阴暗面，因为它推动了非预期行为的发生。

因此，在首先确定了企业的关键成功因素后，最好从企业的第4层级——“团队”开始，自下而上地开展平衡计分卡项目(详见图2-2)。只有在运营团队中才能够发现关键绩效指标。切记，会计团队不可能存在主导性关键绩效指标!与企业其他的支持性部门相同，会计团队只会根据绩效指标和成果指标开展工作，这传递了一个明确的信息：会计团队应迅速完成月度和年度结算，然后花费更多的时间协助那些致力于企业关键绩效指标工作的团队开展工作。

自上而下制定评价指标也许是平衡计分卡方法中最具破坏性的一个流程。

首席执行官提倡通过自下而上，而非自上而下的方式制定绩效评价指标，这种方法强调了确定与关键成功因素相关联的评价指标是非常重要的，让所有员工确定工作重点，并使其行为与企业内部的关键成功因素相统一，这是绩效管理的黄金定律。然而，能够实现员工行为与企业战略紧密联系的企业却寥寥可数，不可否认，日本的丰田公司正是该领域一颗熠熠发光的明星。

平衡计分卡误区8：绩效评价指标的主要目的是帮助企业实施站略计划

平衡计分卡方法认为，绩效评价指标的主要目的是帮助企业实施战略计划。为了实施企业战略，你需要汇报并管理那些最能够体现工作进展的绩效评价指标。

然而在我看来，绩效评价指标的目的并非实施企业战略，而是确保员工将作时间用于企业内部的关键成功因素。

作者：戴维·帕门特

来源：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用(原书第4版)》

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