2015年，泡泡玛特涉足潮玩产业，并迅速掀起了“盲盒”风潮。或许时至今日，依旧有人无法理解这样的消费方式，但不可否认的是，泡泡玛特已经积累了一大批忠实的粉丝，并借此实现增长。

其最新财报数据显示，2022年，泡泡玛特累计注册会员已超过2600万人，年增速达32.8%。另据公开数据显示，泡泡玛特会员贡献销售额占比高达93.1%，会员复购率为50.7%。对于许多大众消费品企业来说，泡泡玛特的销售规模并不算大，但要论起如何运营消费者，这家企业显然很有话语权。

“过去几十年里，在整个消费服务行业，会员忠诚度计划都被认为是行之有效的用户运营方法。”泡泡玛特首席消费者运营官周树颖表示，“很多企业都有自己的会员体系，但会员贡献推上50%左右之后就容易停滞。”归根究底，企业底层技术能力上的缺位、运营规则设计上的缺位，甚至战略定力上的缺位等都是重要原因。

(资料图)

泡泡玛特首席消费者运营官 周树颖

而今，流量成本居高不下，会员运营的价值愈发凸显，很多企业投身私域建设。不过，在泡泡玛特看来，只做私域并不能解决会员运营的根本问题，企业需要从底层能力、运营逻辑、组织建设等层面进行全面升级。

用好中国独有的数字经营能力

2022年的财报里，泡泡玛特公布了企业在海外的增长数据，43家海外门店，收入同比增长147.1%，收入占比由2021年的4%提升至9.8%。

不过，在海外贡献高速增长的同时，周树颖也愈发觉得或许只有中国市场的数字化底层能力，才能支撑得起更加有效的消费者运营：“在整个用户的交易链路，沉淀逻辑以及推送触达能力上，都需要做数字化底层的调整，再结合运营规则的设计和品牌政策的引导，才能获得更高的会员贡献。”周树颖表示，“坦率来讲，全球范围内中国应该是为数不多的，拥有高度的数字化能力去支撑会员运营的市场。我们也在其他国家、地区推进忠诚度计划，但是目前从会员贡献这个指标来看，中国市场毫无疑问是领先的。”

这得益于基于微信小程序、社群等渠道建立的一整套会员经营体系。2019年开始，泡泡玛特开启全域会员项目，与腾讯智慧零售合作，打通了线上线下的多渠道的会员，通过小程序、社群、电商、社交媒体等连接消费者，展开深度洞察与运营。在系列举措中，周树颖发现“基于微信的会员模式，可能是自营效率最高的会员运营模型”。原因在于，微信公众号、视频号很适合做内容层面的传播，加上它的支付优势，可以让小程序非常有效地承接会员订阅关系与流量分发场景；再者，泡泡玛特品牌本身有很强的社交裂变属性，微信本身就是一个超级连接器，有利于通过私聊、群聊放大品牌的社交属性。

来自经营端的结果也证明了这一点，数据显示，2022年泡泡玛特私域销售额占线上销售的一半以上，并且超过了其他电商的总和。这里的私域销售指的是微信小程序、社群等相关渠道的销售。

当然，除了数字化大环境和数字化工具带来的加成，泡泡玛特内部的运营机制设计也起到了很大的作用：“它需要结合品牌本身的资源禀赋、渠道经营能力、效率优势等具体情况，去评估能否创造出让用户尖叫的事情，并兼顾会员投入成本与有效刺激用户需求的平衡。”周树颖分享了泡泡玛特会员激励机制设计的逻辑。

如果你体验过泡泡玛特的“抽盒机”小程序，会发现它更像是一款线上游戏，而不是一个销售的平台。可以说，除了最终到手的潮玩，这种游戏体验也是吸引不少会员重复下单的动力。

在数字时代把生意做回线下

泡泡玛特所在的潮玩行业从线下做起，2023年，伴随着消费复苏趋势明显，线下消费也回暖明显。

“很多企业的线下门店在Q1都录得了不错的环比增长。我们认为线下的快速复苏，能够为泡泡玛特这种‘可选消费品’创造更多的需求。”周树颖称。他口中的“可选消费品”对标的是“必需品”，这样的商品并非刚需，消费的频率通常也没那么高，并且需要有效的场景刺激才能推动消费。而对于这类消费品来说，线下渠道构建的展示与体验场景，往往至关重要。“线下门店在所有的种草环节中，是能够带来深度体验，推动深度种草的渠道。有效进店并且有深度浏览的人群，其流量价值远高于社媒种草或者短视频种草。”

泡泡玛特未来也会将更多精力投入线下。不过，在2023年做线下的生意，思路已经和疫情前大不相同，数字化能力的加持，早已改变了线下门店的运营方式与经营逻辑。

比较典型的转变是，线下渠道不再是单纯的销售渠道，而是全域种草环节中的一部分，是消费者进入泡泡玛特的私域阵地的入口。“我们在线下开店也不只追求‘即时转化’，也希望通过线下的曝光，让更多的消费者认知品牌，完成会员注册或者订阅我们的微信公众号、视频号、社群等等，为接下来的持续运营埋下线索。”周树颖称，“这样我们也可以借助这波线下复苏，把线下触点和私域深度连接起来，进一步提高单店的运营效率。”

在这样的逻辑下，评估线下生意的指标也发生了变化。销售额显然不再是评价门店经营成果的唯一指标，在用户运营层面的贡献也需要纳入考量。比如周树颖就发现，类似于旅游景点附近的店铺，虽然销售额未必特别高，游客们回到门店进行复购的概率也很低，但这些门店在有效拉新上的表现却很突出，这可能源于景区巨大的人流，或者在旅行的场景下人们的消费心态发生变化。总之，种种原因导致这些门店的拉新表现甚至会高于很多大城市黄金点位的门店。

为此，在评估线下门店表现时，泡泡玛特也会应用消费者运营的逻辑和数据分析框架，分析每一个点位转化完一个新用户以后，在未来180天或者一年的时间里，这个用户有没有机会通过一些线下线上渠道的联合运营，完成后面更高的消费贡献。“通过这样的数据化分析，可以清晰判断新客LTV（Life Time Value，生命周期价值）以及相应门店的运营效率。”

归根到底，这其实是一套以全域消费者运营推动生意增长的逻辑。“泡泡玛特是一个很典型的人群品牌。”周树颖表示，尽管会覆盖很多渠道，但企业服务的是一些有相同兴趣爱好的人群，如何能够高效触达并且重复触达这群人，才是持续增长的关键。基于这种洞察，泡泡玛特在不断推进线上线下多个时空间的连接，“我们还是追求One ID，用一套统一的会员权益体系做更好的人群运营。”

重塑标准，重塑全域协同机制

在全域经营的逻辑下，泡泡玛特重塑了评估线下门店经营的标准。而标准的改变不仅局限于此，在数字化的时代，泡泡玛特正在尝试改变过去以销售额衡量一切的粗暴做法，精细化地评估每一个团队、每一环节带来的消费者价值贡献，并以此为基础，理顺组织间协同的机制。

举例来看，企业内总会有很多部门被视为“成本部门”，它们总是往外花钱，但不在部门内产生销售收益，可能也会有不少这类部门的负责人会经常说：作为一个花钱的部门，我们要注意成本控制。这样的心态让企业在投入上畏首畏尾。

面对这样的问题，泡泡玛特的思路还是回到全域。首先，所谓成本部门先行之后，一定有转化部门及时跟上。比如，在品牌向的曝光投入中，泡泡玛特不会要求及时转化，但与此同时转化部门会同步跟进，尝试在私域场景中更好地利用这波曝光的热度。“我们已经实践到这一个阶段，也会越来越强调这样的模式，让两个团队形成高效的协同。”周树颖表示。

在这一过程中，成本部门的价值产出可能在转化部门实现，因此，如何更全面、合理地评估价值至关重要。“企业需要定制一套考核模式，化解销售团队和私域团队或者品牌团队因为目标不一致而产生的摩擦，减少内部阻力。这没有标准化的模板，而是根据渠道特征，在货品、内容力上的资源禀赋，设计出一套机制，把各方的优势结合起来，并且让效率最大化。”而这也是周树颖心目中泡泡玛特的核心竞争力所在，“我们很强调组织架构来适配品牌，或者说渠道增长的需求。会依靠现有的数字化渠道组织能力与产品能力，驱动品牌完成增长。”

面向未来的增长，从行业周期来看，潮玩行业很难回到几年前的高速增长状态，企业拼的更多的是在行业平稳增长下的精细化运营。因此，深耕既有会员群体，形成全域触达，提升私域活跃度，依旧是泡泡玛特增长的重要驱动力。

全域数字新商业

近些年，中国的零售行业的增长逻辑发生着深刻的变化，更多企业开始关注经营效率而不仅仅是销售额，比起不断拓展经销渠道覆盖大众客盘，企业更关注如何自主经营深耕消费者关系。而这其中，全面的数字化是推动变化发生的关键。数字化重塑了现代商业，也带来了未来的确定性。企业是零售行业数字化进程中最佳的观察样本，我们推出“全域数字新商业”专栏，对话企业与行业观察者，沉淀方法、总结经验，希望帮助更多零售企业在数字化大潮中发掘新机遇，收获新增长。

刘玥 | 文

刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监

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